6 основних особливостей лідерства - для ефективних команд | TeamMaster

6 основних особливостей лідерства - для ефективних команд

Всі ми спостерігали в той чи інший час, можливо навіть і не раз, результати поганого управління бізнесом: бездіяльних і спантеличених співробітників, що призводять до застою продажів, надлишкових витрат і втрати прибутку компанією.

Таке трапляється на будь-якому з рівнів управління, як і у керівників проектів, так і у вищого керівництва.

Робота в команді є ключовим моментом для досягнення організацією успіху, але сама собою вона не налагодиться.

Щоб створити повнофункціональну команду, лідер повинен знати і вміло застосовувати шість основних особливостей лідерства:

1. Уміння побудувати довіру в компанії

Довіра подібно вулиці з тристороннім рухом:

  • А. Ви повинні довіряти кожному члену вашої команди.
  • B. Вони, в свою чергу, повинні довіряти вам.
  • С. Члени команди повинні довіряти один одному.

Довіру потрібно заслужити, тому налаштуйтеся на успіх і використовуйте будь-які можливості для згуртування колективу. Ви можете почати з реалізації невеликих проектів, залучаючи для участі в них команди з двох - трьох осіб. Згодом, ви матимете бажання розширити розмір команди і обсяг виконуваних проектів.

Ніколи не ставте під сумнів довіру вашої команди до вас, ставлячи перед ними завдання, що далеко виходять за межі їх можливостей. Дана управлінська помилка призводить до провалу виконання завдання і може завдати непоправної шкоди вашим відносинам з підлеглими.

 

У книзі «Стилі керівництва: потужна управлінська модель», її автори, професор П'єр Касс (Московська школа управління) і Поль Клодель (Університет IAE), радять керівникам задавати собі наступні питання перед передачею команді проекту для виконання:

  • - Чи готові члени моєї команди виконати поставлене завдання?
  • - Чи впевнений я, що вони володіють усіма необхідними навичками та досвідом?
  • - Чи розуміють вони поставлене завдання, а також як вона вписується в завдання нашого відділу або місію компанії?
  • - Чи є вони надійними і тими, хто бере участь?

Чи будуть вони віддані виконанню завдання? "Лідеру доведеться переконатися в тому, що члени команди готові взяти на себе повноваження і прийняти відповідні ризики", пишуть Касс і Клодель. "В залежності від того, яку компетентність демонструють члени команди і на скільки сильно лідер може їм довіряти, вони будуть мати ті чи інші повноваження».

 

2. Уміння організувати комунікацію

Подивіться по телевізору будь-яку поліцейську драму і ви побачите, що співробітники правоохоронних органів підтримують постійний зв'язок один з одним під час проведення тактичних операцій. Від цього залежить їхнє життя.

Не можна очікувати того, що ваша команда зрозуміє і виконає проект без чіткого усного промовляння його цілей і завдань. В одному випадку вам доведеться бути активним лідером, беручи участь в ході виконання роботи і пропонуючи взяти контроль над проектом. В іншому, ви можете призначити керівника групи, який буде відповідальним за інформування вас про хід виконання завдань.

Звучить це досить просто, проте спілкування залишається однією з найбільших проблем в лідерстві, про що пише в своїй книзі «З офісу в зал засідань» Ден Каррісон. При комунікації зі співробітниками ви повинні чітко розуміти наступні моменти: як ви доносите своє послання; як інші чують ваші слова; як добре ви слухаєте і чуєте те, що говорять члени команди.

 

Будь-яка проблема в даній схемі спілкування може привести до значного збою, навіть провалу проекту. Якщо ви поспішаєте під час спілкування зі співробітниками, пропускаючи деталі, не зазначивши чітко ваше повідомлення або в кінці зборів говорите "Все ясно? Тоді приступаємо до роботи", ви не даєте членам команди можливість задати важливі питання, через що вони не зможуть почати виконання завдання.

Як пояснює Каррісон: коли начальник ФБР відправляє одного зі своїх агентів на виконання завдання після обговорення всієї операції, начальник не йде думаючи про те, чи зрозумів агент Джонс завдання, точно також, як і агент Джонс не задається питанням: «А що власне я повинен зробити? ». І начальник і агент думають в одному напрямку.

 

3. Пропонувати достатню кількість ресурсів і автономію

Команди провалюються з виконанням завдання, коли їхні члени не мають достатньо часу і необхідних ресурсів для його виконання. Спробуйте оцінити ситуацію реально.

Запитайте себе, скільки часу і скільки доступних ресурсів вам буде необхідно для виконання всіх вимог проекту. Далі визначте, чи потрібно буде вашій команді, в залежності від рівня професійної підготовки її членів, більше, менше або стільки ж часу для виконання завдання. Поцікавтеся саме у членів команди, попросивши їх чесно оцінити, скільки часу займе виконання специфічних компонентів завдання. Вашою метою є визначення точних, реалістичних термінів виконання роботи.

Якщо ви призначили в команді відповідального за виконання завдання, дозвольте йому розподілити обов'язки в команді самостійно, ґрунтуючись на своєму особистому баченні. Переконайтеся, що ваша відповідальна особа знає різницю між передачею і складенням повноважень. Відповідальний за виконання завдання повинен окреслити бачення завдання, виявити стратегії її виконання (часто за допомогою підказок членів команди) і надати всі необхідні умови і підтримку, необхідні для досягнення успіху.

Що стосується автономії - не контролюйте кожен крок вашої команди (або її лідера). Ставте перед членами команди досяжну мету і давайте їм достатню автономію для її завершення. Слідкуйте за ходом роботи, але не втручайтеся в хід її виконання. Ви менеджер, а не нянька. Нехай члени команди діють в рамках своїх повноважень і насолодяться в повній мірі почуттям керівництва проектом. Нагадати команді, що вони завжди можуть звернутися до вас за консультацією.

 

4. Будувати схему самоефективності співробітника

Члени команди повинні знати, що ви вірите в їх сили для виконання поставленого завдання. Вони, в свою чергу, повинні відчувати, що правильно слідують поставленої вами мети.

Якщо працівник не впевнений в своїй ролі в команді, поставте його працювати в парі з тим, хто відмінно справляється з виконанням своїх завдань. За допомогою даної стратегії ви зможете допомогти працівнику підвищити впевненість в собі і досягти їм самоефективності (визначення самим співробітником ефективності своєї роботи у виконанні того чи іншого завдання). Самоефективність членів команди вплине на їх вибір виконання того чи іншого завдання, а також наполегливості в досягненні успіху, коли в перший раз трапляється невдача.

Ваша робота полягає в тому, щоб виявити страхи співробітників і перешкоди на шляху до досягнення ними успіху, і їх розвіяти сумніви в тому чи іншому питанні, включаючи сором'язливість, замкнутість, погані навички спілкування, побоювання конфліктів, нестерпність або неприязнь до інших членів команди і дискримінація (статева, расова, етнічна).

 

5. Прищеплювати почуття відповідальності кожного члена команди

Кожен член команди повинен дотримуватися одних і тих самих стандартів досягнення успіху в роботі, незалежно від досвіду і навичок роботи.

Хоча завдання кожного співробітника будуть відрізнятися, прихильність кожного члена команди до завершення поставленого завдання повинна бути непохитною.

 

6. Візьміть за правило проведення дебрифінгу

Агенти ФБР завжди проводять «розбори польотів» (так звані дебрифінги) після виконання завдань, зазначає Каррісон. Однак корпоративний світ часто залишає критику в бік негативних результатів на винос на спеціальних засіданнях про поліпшення якості роботи. Допущені невеликі помилки, в разі успішної реалізації проекту, просто не беруться до уваги, що має на увазі їх можливе повторення в майбутньому. І навпаки, надмірно докладені зусилля можуть просто відзначити словами «Гарна робота. Ось ваша наступна задача ...», що повністю вбивають всю мотивацію.

Дебрифінги повинні акцентувати увагу як на значних, так і на дрібних деталях ходу виконання проекту. При перегляді виконаної вашою командою роботи, зверніть увагу на індивідуально виконану роботу кожного члена команди і дайте їй адекватну оцінку. Члени команди повинні бути винагородженні, коли вони співпрацюють, виконують якусь роботу разом з іншими співробітниками і діляться знаннями з колегами.

І коли один з членів команди не співпрацює з іншими або не справляється з виконанням свого завдання, поговоріть з ним окремо. Зустріч повинна пройти один на один, але інші члени команди повинні бути в курсі її проведення, тоді вони зрозуміють, що при невиконанні своєї роботи і не співробітництві з іншими членами команди на них чекають неприємні наслідки.

Перед закінченням дебрифінгу, попросіть кожного члена команди поділитися своїми думками про поліпшення продуктивності роботи в майбутньому: що б вони змінили? які кроки можна було б упорядкувати? чи були якісь із кроків непотрібними? Чи залишилися якісь дії без уваги? Чи є якісь з дій застарілими ... виконуваними просто тому, що завжди робилися таким чином? Чи всі технології є оновленими? Чи не бракувало членів команди або навпаки їх було більше ніж треба?

 

Ви просто здивуєтеся, наскільки конструктивною стане ваш зворотній зв'язок. Співробітники також будуть цінувати те, що ви прислухаєтеся до їхньої думки і пропозицій, і що ви готові до внесення змін для зміцнення майбутніх зусиль команди.

Відгуки вдячних клієнтів TeamMaster

Отримати консультацію безкоштовно

Залиште запит і наші менеджери будуть відповідати на це протягом 10 хвилин!

Дізнатись вартість

Отримати індивідуальний прорахунок

Замовити дзвінок