6 основных особенностей лидерства - для эффективных команд

09 ноября 2017
Все мы наблюдали в то или иное время, возможно даже и не раз, результаты плохого управления бизнесом: бездействующих и озадаченных сотрудников, приводящих к застою продаж, избыточным расходам и потере прибыли компанией.

Такое случается на любом из уровней управления, как и у руководителей проектов, так и у высшего руководства.

Работа в команде является ключевым моментом для достижения организацией успеха, но сама собой она не наладится.

Чтобы создать полнофункциональную команду, лидер должен знать и умело применять шесть основных особенностей лидерства:

1. Умение построить доверие в компании

Доверие подобно улице с трехсторонним движением:

  • А. Вы должны доверять каждому члену вашей команды.
  • B. Они, в свою очередь, должны доверять вам.
  • С. Члены команды должны доверять друг другу.

Доверие нужно заслужить, поэтому настройтесь на успех и используйте любые возможности для сплочения коллектива. Вы можете начать с реализации небольших проектов, привлекая для участия в них команды из  двух - трех человек. Со временем, вы захотите расширить размер команды и объем выполняемых проектов.

Никогда не ставьте под сомнение доверие вашей команды к вам, ставя перед ними задачу, далеко выходящую за пределы их возможностей.  Данная управленческая ошибка приводит к провалу выполнения задания и может нанести непоправимый ущерб вашим отношениям с подчиненными.

 

В книге «Стили руководства: мощная управленческая модель», ее авторы, профессор Пьер Касс (Московская школа управления) и Поль Клодель (Университет IAE), советуют руководителям задавать себе следующие вопросы перед передачей команде проекта для выполнения:

  • - Готовы ли члены моей команды выполнить поставленную задачу?
  • - Уверен ли я, что они обладают всеми необходимыми навыками и опытом?
  • - Понимают ли они поставленную задачу, а также как она вписывается в задачи нашего отдела или миссию компании?
  • - Являются ли они надежными и соучаствующими?

Будут ли они преданы выполнению задачи?  "Лидеру придется убедиться в том, что члены команды готовы взять на себя полномочия и принять соответствующие риски", пишут Касс и Клодель. "В зависимости от того, какую компетентность демонстрируют члены команды  и на сколько сильно лидер может им доверять, они будут иметь те или иные полномочия».

 

2. Умение организовать коммуникацию

Посмотрите по телевизору любую полицейскую драму и вы увидите, что сотрудники правоохранительных органов поддерживают постоянную связь друг с другом во время проведения тактических операций. От этого зависит их жизнь.

Нельзя ожидать того, что ваша команда поймет и выполнит проект без четкого устного проговаривания его целей и задач. В одном случае вам придется быть активным лидером, принимая участие в ходе выполнения работы и предлагая взять контроль над проектом. В другом, вы можете назначить руководителя группы, который будет ответственным за информирование вас о ходе выполнения задач.

Звучит это довольно просто, однако общение остается одной из самых больших проблем в лидерстве, о чем пишет в своей книге «Из офиса в зал заседаний»  Дэн Каррисон. При коммуникации с сотрудниками вы должны четко понимать следующее моменты: как вы доносите свое послание; как другие слышат ваши слова; как хорошо вы слушаете и слышите то, что говорят члены команды.

 

Любая проблема в данной схеме общения может привести к значительному сбою, даже провалу проекта. Если вы торопитесь во время общения с сотрудниками, пропуская детали, не обозначив четко ваше сообщение или в конце собрания говорите "Все ясно?  Тогда приступаем к работе", вы не даете  членам команды возможность задать важные вопросы, из-за чего они не смогут начать выполнение задачи.

Как объясняет Каррисон: когда начальник ФБР отправляет одного из своих агентов на выполнение задания после обсуждения всей операции, начальник не уходит думая о том, понял ли агент Джонс задание, точно также, как и агент Джонс не задается вопросом: «А что собственно я должен сделать?». И начальник и агент думают в одном направлении. 

 

3. Предлагать достаточное количество ресурсов и автономию

Команды проваливаются с выполнением задания, когда их члены не имеют достаточно времени и необходимых ресурсов для его выполнения. Попробуйте оценить ситуацию реально.

Спросите себя, сколько времени и сколько доступных ресурсов вам будет необходимо для выполнения всех требований проекта. Далее определите, нужно ли будет вашей команде, в зависимости от опыта работы ее членов, больше, меньше или столько же времени для выполнения задания. Поинтересуйтесь именно у членов команды, попросив их честно оценить, сколько времени займет выполнение специфических компонентов задачи. Вашей целью является определение точных, реалистичных сроков выполнения работы.

Если вы назначили в команде ответственного за выполнение задачи, позвольте ему распределить обязанности в команде самостоятельно, основываясь на своем личном виденье. Убедитесь, что ваше ответственное лицо знает разницу между передачей и сложением полномочий. Ответственный за выполнение задачи должен очертить виденье задачи, выявить стратегии ее выполнения (зачастую с помощью подсказок членов команды) и предоставить все необходимые условия и поддержку, необходимые для достижения успеха.

Что касается автономии, не контролируйте каждый шаг вашей команды (или ее лидера). Ставьте перед членами команды достижимую цель и давайте им достаточную автономию для ее завершения. Следите за ходом работы, но не вмешивайтесь в ход ее выполнения. Вы менеджер, а не нянька. Пусть члены команды действуют в рамках своих полномочий и насладятся в полной мере чувством руководства проектом. Напомнить команде, что они всегда могут обратиться к вам за консультацией.

 

4. Строить схему самоэффективности сотрудника

Члены команды должны знать, что вы верите в их силы для выполнения поставленной задачи. Они, в свою очередь, должны чувствовать, что правильно следуют поставленной вами цели.

Если сотрудник не уверен в своей роли в команде, поставьте его работать в паре с тем, кто отлично справляется с выполнением своих задач. С помощью данной стратегии вы сможете помочь работнику повысить уверенность в себе и достичь им самоэффективности (определение самим сотрудником эффективности своей работы в выполнении того или иного задания).  Самоэффективность членов команды повлияет на их выбор выполнения той или иной задачи, а также настойчивости в достижении успеха, когда в первый раз случается неудача.

Ваша работа заключается в том, чтоб выявить страхи сотрудников и препятствия на пути к достижению ими успеха, и развеять их сомнения в том или ином вопросе, включая стеснительность, замкнутость, плохие навыки общения, боязнь конфликтов, непереносимость или неприязнь к другим членам команды и дискриминация (половая, расовая, этническая).

 

5. Првивать чувство ответственности каждому члену команды

Каждый член команды должен придерживаться одних и тех же стандартов достижения успеха в работе, вне зависимости от опыта и навыков работы.

Хотя задачи каждого сотрудника будут отличаться, приверженность каждого члена команды к завершению поставленной задачи должна быть непоколебимой.

 

6. Возьмите за правило проведение дебрифингов

Агенты ФБР всегда проводят «разборы полетов» (так званные  дебрифинги) после выполнения заданий, отмечает Каррисон.  Однако корпоративный мир часто оставляет критику в сторону отрицательных результатов на вынос на специальных заседаниях об улучшении качества работы. Допущенные небольшие ошибки, в случае успешной реализации проекта, просто упускаются из виду, что подразумевает их возможное повторение в будущем. И наоборот, чрезмерно приложенные усилия могут просто отметить словами «Хорошая работа. Вот ваша следующая задача ... «, что полностью убивают всю мотивацию.

Дебрифинги должны акцентировать внимание как на значительных, так и на мелких деталях хода выполнения проекта. При просмотре выполненной вашей командой работы, обратите внимание на индивидуально выполненную работу каждого члена команды и дайте ей адекватную оценку. Члены команды должны быть вознаграждены, когда они сотрудничают, выполняют какую-то работу вместе с другими сотрудниками и делятся знаниями с коллегами.

И когда один из членов команды не сотрудничает с другими или не справляется с выполнением своей задачи, поговорите с ним отдельно. Встреча должна пройти один на один, но остальные члены команды должны быть в курсе ее проведения, тогда они поймут, что при не выполнении своей работы и не сотрудничестве с другими членами команды их ждут неприятные последствия.

Перед окончанием дебрифинга, попросите каждого члена команды поделиться своими мыслями об улучшении производительности работы в будущем: что бы они изменили? какие шаги можно было бы упорядочить? были ли какие-то из шагов ненужными? Остались ли какие-то действия без внимания? Являются ли какие-то из действий устаревшими ... выполняемыми просто потому, что всегда делались таким образом? Все ли технологии являются обновленными? Хватало ли членов команды или наоборот их было больше чем надо?

 

Вы просто удивитесь, насколько конструктивной станет ваша обратная связь. Сотрудники также будут ценить то, что вы прислушиваетесь к их мнению и предложениям, и что вы готовы к внесению изменений для укрепления будущих усилий команды.

Отзывы благодарных клиентов TeamMaster

Получить консультацию бесплатно

Оставьте заявку и наши менеджеры ответят на нее в течение 10 минут!

Узнать стоимость

Получить индивидуальный расчет

Заказать звонок